Warum die Nachfolge im Mittelstand selten an Zahlen scheitert, aber oft an Kommunikation
Die Übergabe eines Unternehmens ist einer der sensibelsten Momente in der Geschichte eines Familienbetriebs. Und doch wird sie in vielen Fällen behandelt wie ein Projekt, das sich planen, strukturieren und am Ende sauber abschließen lässt.
Verträge werden aufgesetzt, steuerliche Fragen geklärt, Zuständigkeiten definiert, aber was häufig zu kurz kommt ist die Kommunikation.
Dabei entscheidet sie darüber, ob eine Nachfolge als Fortschreibung wahrgenommen wird oder als Bruch.
Die trügerische Sicherheit sauberer Prozesse
Eine aktuelle Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) zeigt, wie unterschiedlich Anspruch und Realität im Mittelstand auseinanderliegen.
Zwar bewerten viele Befragte ihre Nachfolgelösung als fair und strukturiert, aber die Studie offenbart auch deutliche Schwächen im Prozess:
- Nur etwa die Hälfte der Unternehmen arbeitet mit klar definierten Meilensteinen
- Ein signifikanter Teil beginnt zu spät mit der Planung
- Nachfolger fühlen sich nicht immer ausreichend eingebunden
Das Ergebnis: Die Übergabe funktioniert auf dem Papier, aber nicht zwangsläufig im Unternehmen.
Denn zwischen einer geregelten Nachfolge und einer akzeptierten Nachfolge liegt ein entscheidender Unterschied.
Konflikte entstehen selten im Vertrag
Die Studie zeigt ebenfalls, dass die größten Spannungen nicht bei der Bewertung des Unternehmens entstehen oder bei steuerlichen Fragen. Sie entstehen vielmehr dort, wo Erwartungen aufeinandertreffen.
Unklare Rollen zwischen der alten und der neuen Generation sowie unterschiedliche Vorstellungen von Führung und fehlende Abstimmung über den zukünftigen Kurs sorgen viel eher für Reibung.
Und diese Reibung ist selten sichtbar und zeigt sich nicht in Bilanzen, sondern vielmehr in Unsicherheit:
- Bei Mitarbeitenden, die nicht wissen, woran sie sind.
- Bei Kunden, die sich fragen, ob die gewohnte Verlässlichkeit bleibt.
- Bei Partnern, die zögern, sich langfristig zu binden.
Ein wirtschaftliches Rückgrat mit Kommunikationsdefizit
Dabei ist die Bedeutung von Familienunternehmen für die Wirtschaft kaum zu überschätzen. Sie stellen einen erheblichen Teil der Arbeitsplätze, bilden einen Großteil der Fachkräfte aus und prägen ganze Regionen.
Und doch bleibt ihre öffentliche Wahrnehmung oft hinter ihrer tatsächlichen Bedeutung zurück. Dieses Muster setzt sich in der Nachfolge fort: Viel Substanz, wenig Sichtbarkeit. Und gerade in der Übergabephase wird das zum Risiko.
Der Moment, in dem alle hinschauen
Nachfolge ist kein interner Vorgang. Sie ist ein öffentlicher Moment und das auch dann, wenn sie nicht aktiv kommuniziert wird. Denn beobachtet wird sie trotzdem.
Von Mitarbeitenden, die darauf achten, wie die neue Führung auftritt und von Kunden die prüfen, ob sie das Vertrauen in das Unternehmen behalten können. Und auch der Markt registriert ganz genau, ob Kontinuität oder Unsicherheit entsteht.
Gerade in dieser Phase reicht es nicht aus, die Nachfolge einfach zu vollziehen. Sie muss erklärt, eingeordnet und kommentiert werden.
Die unterschätzte Aufgabe der neuen Generation
Für Nachfolgerinnen und Nachfolger beginnt die eigentliche Herausforderung aber oft erst nach der formalen Übergabe. Denn sie müssen sich nicht nur in ihre neue Rolle einarbeiten, sie müssen vor allem Vertrauen aufbauen, Orientierung geben, eine eigene Haltung entwickeln und vor allem auch sichtbar machen.
Das gelingt nicht automatisch und schon gar nicht im Stillen. Wer als neue Führungskraft nicht klar positioniert ist, wird interpretiert und Interpretation ersetzt selten Klarheit.
Ob ein Generationswechsel gelingt, entscheidet sich aus meiner Sicht häufig an diesen zentralen Fragen:
- Wie wird der Übergang erklärt? Wer zu spät oder zu vage kommuniziert, erzeugt Unsicherheit.
- Welche Rolle übernimmt die neue Führung? Zwischen Bewahren und Verändern braucht es eine klare Linie.
- Wofür steht die nächste Generation? Ohne erkennbare Haltung fehlt Orientierung – intern wie extern.
- Wie wird die Verbindung zur Geschichte hergestellt? Tradition ist Stärke, wenn sie anschlussfähig bleibt.
Nachfolge als Neubeginn – nicht als Abschluss
Viele Unternehmen behandeln die Übergabe wie das Ende eines Prozesses. Tatsächlich ist sie aber der Anfang einer neuen Phase in der sich entscheidet, ob die nächste Generation nicht nur übernimmt, sondern auch trägt. Kommunikation wird dabei zum zentralen Instrument und zwar nicht als begleitende Maßnahme, sondern als strategische Führungsaufgabe.
Denn am Ende geht es nicht nur darum, wer ein Unternehmen führt, sondern ob Menschen bereit sind, dieser Führung zu folgen.